От прогноза до результата - история рождения компании в разгар кризиса

Снимите шляпу: в самый пик кризиса, в начале февраля 2015 года, появилась новая компания.

Воронежских смельчаков не испугало трудное время, высокие кредитные ставки...

Румяная выпечка, домашние пирожные и прочие вкусняшки от «бабушки». Именно «от бабушки», а не от производителя.

Сразу было открыто пять торговых точек. Свежая, горячая продукция, с ароматом и настоящим вкусом босоногого детства появилась в спальных районах города.

Очереди покупателей – свидетельство высочайшего качества.

Трудности начались с первых дней:

1. Дефицит. Отдельная продукция заканчивалась в первой половине дня. Полки пустели;
2. Излишки. Некоторые булочки «влет» не шли, лежали по два дня и продавались в последний день срока годности с 50% скидкой. Городские бабушки устроили настоящую охоту за такой продукцией своих «деревенских» подруг. «Что сегодня по дисконту?» - только и слышались вопросы.
Продать «истекающие сроки» удавалось не всегда. Росла кипа актов по списанию и утилизации продукции;
3. «Густо - пусто». На одной торговой точке продукция «с малиной» была в дефиците, на другой шла по «дисконту», а порой списывалась. Налицо «проколы» с распределением поступающего товара от поставщиков.

Мириться дальше было нельзя. Компания теряла деньги. Подходило время первых выплат по кредиту. И только радости городских бабушек не было предела.

Расчетами для заказа продукции поставщикам и распределением по торговым точкам вынуждены были заниматься лично собственник компании и коммерческий директор. Порой в день у каждого из них уходило на эти операции по 5-6 часов. Когда уж тут реализовывать стратегию компании по открытию новых торговых точек, поиску и аренде торговых площадей, расширять базу данных поставщиков, анализировать номенклатуру товаров, обучать продавцов-консультантов и пр.

Причины трудностей выявил анализ первых двух месяцев:

1. Работа с поставщиками. Заказы осуществлялись хаотически: могли быть и через сутки и через четверо суток. Поставщики не успевали испечь продукцию, если ее заказывали на завтрашнее утро. Иногда, на свой страх и риск, поставщики сами принимали решение по производству, а заказа от компании не поступало.

Формы заявок с поставщиками не были согласованы. Строки в заявках, товарных накладных, ТТН зачастую менялись местами. Электронные формы сопроводительных документов от поставщиков в период доставки не поступали. Все это задерживало время при приеме и оприходовании товара.

Время доставки продукции на распределительный центр компании не было установлено.

2. Прогноз спроса. Компания этим не занималась. Справедливости ради, следует сказать, что были попытки оценить внешние условия прогноза спроса, как то: политическая ситуация (те же санкции), надежность поставщиков, экономическая ситуации в Черноземье, конкуренты, амбиции и личные интересы сотрудников, и кучу еще всего. Решили, что продукция будет востребована при любой экономической и политической ситуации. Внешние условия отнесли на второй план.

Однако, было решено торговую точку у авиазавода открыть – конкуренты туда не добрались.

Чуть не стало ошибкой учитывать при прогнозе спроса тот факт, что в недельную смену продавца – консультанта Алины продажи малые, а в смену Татьяны продажи большие. Вовремя поняли, что заказывать товар для Алины в меньших объемах нельзя. Алину отправили на тренинг по продажам.

Сосредоточились на внутренних условиях прогноза спроса – статистике продаж. Хотя она была еще очень скудная и «грязная». «Сколько заказывать» определялось «на глазок». Верхом достижений было определение потребного товара по среднеарифметическому показателю. Иногда даже учитывались и дни с нулевыми продажами, по причине болезни продавца - консультанта. Нормальные продажи, продажи по «дисконту», дегустация, промоакции – все смешивалось в одну кучу.

Случаи отсутствия товара на полках торговых точек не регистрировались. Каков дефицит? Просто знали, что он имеет место. Но каков он на самом деле – неизвестно. А ведь, если бы не дефицит, то показатели продаж были бы другими.

Да и что такое дефицит: покупатель просит с той же «малиной», но ее нет, и его уговаривают взять с «клубникой». Дефицит? Или нет?

Прогноз строился в целом за компанию. Сколько нужно конкретной торговой точке, не считалось. Работали от общего к частному.

3. Автоматизация. Говорить о приобретении сложных и дорогих систем прогноза спроса, управления запасами, о встраивании их в 1С компании, конечно, в первые месяцы рано. Но зачем забыли об excel? Excel использовалась всего на 5%. Прогноз спроса на предстоящие дни, управление запасами, составление заявок поставщикам, распределение продукции по торговым точкам осуществлялось с помощью калькулятора, ручки, листка бумаги и, как уже было сказано, самого народного метода – «на глазок».

Пять первых шагов

Шаг 1. Стандартизировали работу с поставщиками. В компании пока три поставщика. Назовем их X, Y и Z.

С поставщиками согласовали следующий порядок работы:

поставщик X поставляет 60 наименований во вторник, четверг и субботу. Заявки ему подаются накануне до 12.00. Исключением являются 14 наименований, на которые заявки должны поступить на сутки раньше;
поставщик Y - 17 наименований в понедельник и четверг. Заявки, соответственно, подаются в 12.00. в пятницу и среду;
поставщик Z - 5 наименований во вторник, четверг и субботу. Заявки, соответственно, подаются в 12.00. в пятницу, вторник и четверг.

Решено, что в выходные дни компания не обременяет поставщиков заявками. Поставщики обязаны доставить продукцию на РЦ компании в шесть часов утра. При этом информация об отгруженной продукции в компанию стала поступать раньше реального прибытия.

Шаг 2. Оценили дефицит. Дефицит приводит к большим потерям, чем продажа излишек по сниженной цене. Поэтому собственник принял решение узнать его уровень. В Политике по управлению запасами компании дали определение дефицита. Теперь дефицитом стали считать то, что просил покупатель. Приобретенный аналог в расчет не шел.

Вести учет дефицита пробовали по-разному:

продавцы - консультанты звонили об «обнулении» товара на полках;
вели записи весь рабочий день, а потом сообщали в офис;
отправляли SMS.

Все это отрывало их от работы (помните: очереди покупателей?).

Оказалось, что у каждого продавца-консультанта есть «нелюбимый» товар. Дефицит такого товара умышленно продавцами - консультантами не фиксировался.

Торговые точки оснастили интернет сетью. Теперь информация в 1С поступает в режиме онлайн: «товара в продаже нет». Торговые точки работают с 9.00. до 20.00, за исключением, торговой точки №5 - с 9.00. до 22.00.

Дефицит стали считать, как произведение средних продаж за 1 час в последнюю неделю и времени отсутствия на полке торговой точки.

Последняя булочка продана в 15.00. сегодня. Завтра к 9.00. ее подвезут. Время отсутствия 5 часов. В среднем в час продается 4 булочки. Дефицит - 20.

Обобщив данные, ужаснулись: дефицит в марте месяце составил 32% от объема продаж компании! А дефицит по четырем наименованиям на торговой точке №3 составил 78%!

Шаг 3. Оценили излишки. Это оказалось не сложно – вся информация в 1С. Просто раньше руки не доходили до анализа. Оказалось, что продажи по сниженным ценам в последний день срока годности (дисконт) составляют 12% от объема продаж, а списание и утилизация просроченной продукции – 3,2%. Добавьте сюда 32% дефицита. Итого – 47,2%! Закрывать бизнес? Сушить весла?

Шаг 4. Организовали систему прогноза. За основу взяли статистику продаж. Пошли от частного к общему: прогноз спроса теперь строиться по каждой торговой точке, затем обобщается за компанию. Этот прогноз и ложится в основу заявок поставщикам.

Внешний консультант предложил с десяток алгоритмов прогнозирования, индивидуально для каждого товара. Решение принимал собственник компании. В первый месяц существования компании он спал ежесуточно не более 4 часов. Его опыт, интуиция, чутье и те же бессонные ночи подсказали принять именно эту формулу. Формула простая:

Спрос = (потребление в прошлый аналогичный день недели х 5 + потребление в позапрошлый аналогичный день недели х 2) : 7.

Пример: в четверг будет востребовано = (15 прошлый четверг х 5 + 12 позапрошлый четверг х 2) : 7 = 15.

Почему 15, а не 14? Решено было применить exсel функцию ОКРВВЕРХ.ТОЧН. Тестирование должно было показать точность. При увеличении излишек формулу можно будет заменить на ОКРВНИЗ.

Однако, числа 15 и 12 из нашего примера были предварительно «отшлифованы». Реальные продажи в прошлый четверг составили 24, но их уменьшили до 15. Просто 13 булочек было продано в последний день срока годности с дисконтом 50%. Коэффициент 0,3 был установлен путем опроса покупателей. Оказалось, что 30% покупателей предпочитают трехдневную продукцию, но в два раза дешевле.

Учли дефицит 3 штук в позапрошлый четверг и прибавили к реальным продажам, которые составили 9.

На очереди «очистка» продаж от влияния различных промоакций и не только.

Шаг 5. Автоматизировали. Вся система прогноза спроса, подачи заявок поставщикам, распределения по торговым точкам, анализа несоответствий была реализована в простеньком модуле с одноименным названием этой статьи «От прогноза до результата» (модуль в конце статьи). На разработку модуля ушла одна неделя. Даже самых начальных excel навыков достаточно, чтобы разобраться с семью страницами модуля. Скрытые примечания помогут в этом.

Уважаемые коллеги, можете взять за основу при разработке подобного в своей компании. Ни одна ячейка не защищена и не заблокирована.

Зеленая заливка – осторожно: там формулы или ссылки!

Серая заливка в заголовках столбцов – необходимо загрузить данные:

1. На странице «Прогноз» - очищенные показатели продаж. Сколько будет востребовано в каждый день предстоящей недели, появится автоматически.

2. На странице «Расходная накладная» - данные об остатках на торговых точках и РЦ. Кстати, до оснащения торговых точек интернет сетью информация об остатках на точках отправлялась продавцами – консультантами формализованной SMS-кой.

3. На странице «Контроль торговых точек» данные о прибывшем товаре на торговую точку. Эта информация продолжает поступать SMS-кой от продавца-консультанта. Отправив SMS, сотрудник подтверждает, что материальная ответственность перешла к нему. Необходимости в подписях, в лишних документах, в пересчете продукции в присутствии водителя экспедитора нет. Время развоза сократилось в 1,9 раза. Страница «Контроль торговых точек» позволяет убедиться в точной доставке продукции.

Для подготовки заявок поставщикам или расходных накладных для торговых точек требуется лишь скопировать соответствующие колонки и вставить в формализованные бланки.

Три страницы модуля из семи посвящены анализу несоответствий. Без анализа избежать ошибок в будущем невозможно.

Страница «Первичный анализ излишек» автоматически определяет излишне заказанную продукцию в день прибытия от поставщика.

Страница «Вторичный анализ излишек» определяет ошибку в прогнозах. Необходимо только загрузить реальные продажи вчерашнего дня.

Страница «Анализ дефицита» позволяет определить потери, в том числе и денежные, из-за отсутствия товара в момент спроса.

Чего достигли

К исходу третьего месяца случаи отсутствия товара в момент спроса (дефицит) сократились с 32% до 14%. Процент продаж по сниженной цене составил 5,3% против 12%. Списание просроченной продукции упало с 3,2% до 1,7%.

В денежном эквиваленте затраты сократились на 156 тыс. рублей.

Итоги первой половины мая месяца внушают уверенность в более весомых результатах, по сравнению с апрелем.

Появилась возможность освободить собственника компании и коммерческого директора от несвойственных функций по управлению цепочками поставок.

В компанию приняты два человека на должность «логист» с графиком работы неделя через неделю. В их функционал вошло: прогноз спроса, составление заявок поставщикам, организация работ на РЦ, распределение и организация развоза продукции по торговым точкам, контроль наличия продукции на точках и РЦ – управление всей цепочкой поставок. По сути эти два молодых человека, студенты последних курсов, начинают свою трудовую деятельность на должности «supply chain manager».

Около половины рабочего времени отводится аналитической работе.

Собственник теперь может сосредоточиться на своей «триединой задаче»:

стратегия развития компании;
мобилизация ресурсов на достижение стратегических целей;
управление финансовыми потоками.

Есть полная уверенность, что цель компании 2015 года – открыть 10 торговых точек, будет достигнута. И намного раньше декабря месяца.

Что планируется

Конечно, это только начало. Впереди еще много шагов. Самое главное – стратегия компании нацелена на непрерывное совершенствование. Поверхностный подход отвергнут. «На глазок» уходит в прошлое. В приоритете от частного к общему. Скрупулезность. Если хотите, дотошность.

На очереди:

1. Дальнейшая «очистка» статистики. Пока неизвестно влияние многочисленных рекламных акций.

Появились постоянные клиенты. Может прогноз спроса осуществлять совместно с ними? Что, когда и сколько Вы купите?

2. Используемая в прогнозе формула – не панацея. По мере накопления статистики будут определены тенденции, будет классифицирован товар по характеру спроса. Первый год даст статистику по сезонности. Компания начнет обращаться к данным аналогичного периода прошлого года. Формулы по каждому товару будут изменены;

3. Возможно, модуль из семи страниц в excel станет основой автоматизации закупок, управления запасами, прогноза спроса. Ведь IT-шники говорят: «Дайте нам техническое задание в excel и мы перевернем мир»;

4. На очереди регламентация управления цепочками поставок и мотивация логистов. Представьте, какие подвиги совершат новоиспеченные «сеплачейнменеджеры», если за каждый процент улучшения показателей им будут подкидывать «тыщу». Конечно, эти показатели должны быть противоречивы. Один стимулирует рост запасов и объемов заказа у поставщиков. Другой показатель стимулирует снижение;

5. Предстоит определить влияние одного товара на другой. Оптимизировать номенклатуру товаров;

6. Про АВС и XYZ анализы в компании пока и не задумывались. Думаю, в скором времени будет принято решение: по товару группы «А» дефицит недопустим – 100% удовлетворение покупателей;

7. На трех поставщиках свет клином не сошелся. Пока «верстался номер» поставщиков стало пять. База их данных уже оптимизируется. Тем более, что деревенских секретов выпечки в Черноземье масса;

По секрету сообщу: бюджет компании на рекламные акции вырос. Уважаемые городские бабушки, не расстраивайтесь за снижение дисконтов. Вас ждут реальные подарки. И не только в виде засыхающих пирожных.

Но это уже другие кейсы.

От прогноза до результата (.xlsx, 746kb)

Автор Виктор Старченко
Консультант по логистике, бизнес-тренер
vstarch.blogspot.ru

ЖИЛАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ

Жилые комплексы Воронежа

В настоящее время в Воронеже наблюдается активное строительство новостроек - как полноценных жилых комплексов, так и отдельно стоящих домов. Купить квартиру-студию можно за сумму до 1 миллиона рублей. Часть жилых комплексов представлена на нашем сайте.

СЛУЧАЙНОЕ ФОТО

Фото Воронежа
Фото парка Алые паруса

ДЛЯ БИЗНЕСА

Бизнес-центр Икар

Деловой центр «Икар» - один из немногих бизнес-центров Воронежа, который может похвастаться выгодным расположением с доступными по цене офисами.
Количество офисов - 100.
Площадь офисов от 13 до 105м².

Бизнес-центр Арсенал

Бизнес-центр «Арсенал» расположен в историческом центре Воронежа, в 5 минутах ходьбы от проспекта Революции, рядом с гостиницами «Украина» и «Петровский Пассаж».
Количество офисов - 125.
Площадь офисов от 15 до 100м².

Конференц-зал БЦ Икар

Деловой центр «Икар» предлагает в аренду залы для переговоров, которые подойдут организаторам семинаров, конференций, презентаций, мастер-классов, совещаний и других аналогичных мероприятий.
Площадь основного - 218м².
Вместимость - до 100 человек.
В БЦ имеются еще 2 конференц-зала вместимостью 40 и 15 человек.

Конференц-зал БЦ Арсенал

Аренда конференц-зала в БЦ Арсенал позволит Вам в максимально комфортных условиях провести семинар, деловую встречу или совещание.
Площадь - 65м².
Вместимость - до 60 человек.