Бизнес с Китаем в условиях текущего кризиса: ответы на типовые вопросы

26 февраля 2015
Рынок российско-китайской торговли в силу целого ряда рыночных и административных факторов переживает этап масштабного переформатирования. По оценкам Российско-китайского центра развития торговли (РКЦ), в январе 2015 г., по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, товарооборот по основным группам товаров массового потребления сократился на 70%. В этих условиях успешный выбор антикризисной стратегии - это залог выживания на рынке.

Специалисты РКЦ подготовили ответы на типовые вопросы клиентов в нынешних условиях.

Как увеличить продажи?

Основная причина падения продаж сегодня - резкое снижение покупательной способности частного и государственного сектора, и повлиять на это усилиями одной компании невозможно. Поэтому мы рекомендуем ставку на рост продаж не делать, а наоборот, готовиться к их дальнейшему падению.

Ситуация усугубляется тем, что помимо спроса снизилась и маржинальность (отношение выручки к себестоимости реализованного товара).

Опираясь на многолетние наблюдения, с уверенностью скажем, что в любой момент времени маржинальность большинства работающих с Китаем компаний находится примерно на одном уровне, с поправкой плюс-минус 10% на эффективность менеджмента. Это позволяет предположить, что маржинальность - объективный показатель, зависящий более от окружающей среды, чем от самой компании.

От маржинальности зависит устойчивость бизнеса; чем она ниже, тем рискованнее бизнес. Некоторые эксперты считают, что если маржинальность бизнеса с Китаем по какой-либо товарной группе менее 30%, то ей нет смысла заниматься - слишком рискованно. Сегодня маржинальность практически по всем товарным группам упала ниже этой черты, а по некоторым группам стала даже отрицательной.

Вывод маржинальности за планку 30% - первоочередная задача, ключевой фактор успеха. Если это не представляется возможным, есть повод задуматься о закрытии бизнеса - потери будут меньше.

Но повысить маржинальность просто подняв цены вряд ли получится – продажи могут вообще остановиться. Что делать? Повышать маржу, сохраняя цену. Для этого можно снизить скидки дилерам, найти нового поставщика в Китае, снизить затраты на логистику, перераспределить товар по каналам продаж, снизить затраты на хранение и т.п.

Как снизить затраты на закупки?

Первое, проверьте, не является ли поставщик посредником (даже завод в ряде случаев может быть посредником для конкретной товарной группы). Выясните текущий уровень цен на вашу продукцию в Китае, найдите альтернативы и разговаривайте с поставщиком.

Второе, рассчитайте реальную себестоимость логистики, сравните с Вашими затратами и при необходимости оптимизируйте затраты на доставку.

Третье, сократите поддерживаемый на складе ассортимент («складскую программу»), в идеале сведя его до группы «А» и лучших товаров группы «В». Остальные товары групп «В» и «С» можно оставить в каталоге со статусом «под заказ».

Отдельное, важнейшее направление работы – эффективное использование товаров группы «А» (самый ходовой товар). Двукратный рост курса доллара, удорожание, и фактическая недоступность кредитных средств значительно усложнили новые закупки. Рекомендуем исходить из того, что запасы ходового товара не будут пополняться в течение минимум 6 месяцев. Если закупка будет возможна, пусть это будет бонус. Пока же стоит делать ставку на максимально рациональное использование существующего товарного запаса.

Реализуйте товар группы «А» с максимально высокой маржинальностью и «в деньги»: уменьшите скидки оптовикам, поставляйте его в более высоко маржинальные каналы продаж, по возможности сократите отгрузки в каналы со сверхнизкой маржинальностью. В абсолютном и денежном выражении продажи упадут, но валовая прибыль (разница между выручкой и себестоимостью) практически не изменится, а товарный запас будет расходоваться более рациональною.

Заранее подберите замену товарам группы «А» из числа более дорогих товаров групп «В» и «С». Продажа более дорогих товаров по сниженным ценам (когда товары группы «А» закончатся), «де-юре» принося убыток, де-факто позволит сохранить каналы продаж, клиентов, пополнить оборотные средства, выполнить обязательства перед контрагентами и высвободить складские площади.

Примите во внимание, что дефицит товара группы «А» приведёт к дополнительному снижению продаж на 20-40%. Подготовьтесь к данному сценарию развития событий заранее.

Как в кризис рассчитаться с кредитами в России?

Банки также находятся в кризисе и заинтересованы скорее в сохранении денежных потоков, а не в залогах (особенно, если залог - товар в обороте). Предложение рабочей схемы сохранения бизнеса, даже в сокращенном виде, может помочь в реструктуризации долга.

Переговорная стратегия может строиться на Вашей возможности погасить кредит, пусть и за значительно больший период времени. Как пример, можно разделить бизнес:

• структура, способная в реальных сегодняшних условиях генерировать прибыль;
• балласт.

Внятные действия по сбросу балласта и опирающийся на прибыль план реструктуризации задолженности, на фоне альтернативы в виде залога (товаров, которые не можете сбыть даже Вы) - это для банка вполне весомый аргумент.

Каковы риски, если нет возможности расплатиться с поставщиками из Китая? Как быть?


Ситуацию надо урегулировать, сама она не разрешится. Риски следующие:

• Потеряв возможность получать товар от поставщика в с отсрочкой платежа, Вы фактически теряете бизнес. Кризис рано или поздно закончится, а вот найти оборотные средства, компенсирующие потерю отсрочки платежа, будет практически невозможно.
• Если долг большой (несколько миллионов долларов), либо товарный кредит застрахован (например, Hermes или Sinosure), то китайская сторона имеет достаточно возможностей взыскать весомую часть долга с бенефициара.

Выход - в диалоге с поставщиком. Переговорная стратегия может строиться на том, что китайцы имеют стратегическое мышление. Т.е. они рассматривают ситуацию и сотрудничество с Вами не в срезе сегодняшнего дня, а в перспективе нескольких лет; а кризис считают делом временным.

Если донести до поставщика понимание, что Вы имеете достаточный запас прочности, что пройдёте кризис не потеряв, а нарастив долю рынка, что при улучшении ситуации быстро рассчитаетесь с долгами и ещё долго будете приносить китайцу отличную прибыль, то он может счесть Вас всё ещё надёжным и интересным партнёром. Результат - реструктуризация долга и сохранение поставок необходимого товара с отсрочкой платежа.

При этом будет ошибкой строить переговоры исключительно вокруг возврата задолженности. Ваш долг для китайца очень важен, но он — лишь частный случай в вашем сотрудничестве и, поверьте, не доставляет поставщику существенного неудобства. Гораздо важнее, остались ли Вы надёжным партнёром, или нет.

Стоит ли в кризис поднимать цены?

Только в случае, если все участники рынка поднимают цены. Переоценивать лояльность к торговой марке в текущих условиях не следует. Значительное обеднение конечных потребителей и снижение денежного потока у дилеров привело к глобальному снижению их лояльности и надёжности.

Сегодня для большинства групп товаров мы наблюдаем одностороннее снижение эластичности цен. Т.е. уменьшение цен не приведёт к росту продаж, а увеличение цен может остановить сбыт полностью. Рост цен заставит покупателя «осмотреться на рынке», а в силу сверхвысокой конкуренции обязательно кто-то даст более низкую цену.

Но если в Вашем сегменте работает только 2-3 компании и среди них нет западных, то не исключено, что цены можно будет поднять синхронно на 20-30 %. Стоит рассмотреть и возможность их фиксации в долларах.

Стоит ли в нынешний кризис снижать цены?

Для неходовых товаров (группы B, C) дополнительная выручка не компенсирует потери в прибыли.

Ходовые товары – это резервы прибыли, расходовать их следует рационально, поскольку закупочные цены существенно выросли.

Какова оптимальная стратегия действий?

• Отказаться от ставки на рост продаж.
• Считать ходовой товар (группа «А») временно невосполнимым ресурсом. Имеет смысл его реализовывать только «в деньги» и с минимальными скидками.
• Ключевой вопрос - борьба за маржинальность (себестоимость товара на складе полезно считать в новых закупочных ценах).
• «Перезапуск компании». Закрыть финансирование всех проектов, инициаторы проектов снова доказывают их необходимость в сегодняшних условиях. Оставшиеся затраты сократить «волевым путем», минимум на 10 процентов.
• Оптимизировать закупки, реструктурировать долги перед китайскими поставщиками и российскими кредиторами.

Надеемся, что данная статья поможет разобраться в непростой сегодняшней ситуации. Более подробно вопросы преодоления текущего кризиса в работе с Китаем обсуждаются в формате индивидуальных консультаций РКЦ.

Ситуация требует взвешенных, но решительных действий, промедление приближает точку невозврата, за которой спасти бизнес будет невозможно. Мы уверены, чем больше компаний пройдёт сегодняшний кризис, тем будет лучше для всех. Успехов в делах!

Источник: Российско-китайский центр развития торговли
www.rccrt.ru